Entre Líderes: RH

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septiembre 16, 2016

► La diferencia entre hacer y saber hacer

Por: Michelle Leborerio - AMA Global

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La AMA hizo un análisis de la distición entre hacer y saber hacer en el ámbito laboral, con el que pretende mejorar las competencias de los empleados en su carrera laboral.

La American Management Association (AMA, por sus sigla en inglés) hizo un análisis de la distinción entre hacer y saber hacer en el ámbito laboral, con el que pretende mejorar las competencias de los empleados en su carrera laboral.

La AMA informó en un comunicado que alrededor de 70% de los profesionistas que ocupan un cargo no tienen las habilidades suficientes para ser competentes y desempeñarse al 100% en su puesto. La diferencia, según la AMA, radica en que no conocemos la diferencia entre "hacer y saber hacer".

Una de las razones por las que los profesionistas no "saben hacer" se encuentra en el sistema educativo, explicó la AMA en un comunicado. "El sistema escolar del país sólo desarrolla la parte del saber; no está diseñado para transmitir y desarrollar las habilidades necesarias que el profesionista requiere".

La AMA explicó que a pesar de sumar conocimientos en las diferentes etapas de la vida educativa, los profesionistas siempre estarán a la deriva debido a que no obtienen los conocimientos necesarios para la vida laboral. "La formación escolar es sólo la teoría y el principio de la carrera profesional. La vida laboral se trata del saber hacer y el saber ser, esa gran parte del pastel que se desarrolla adquiriendo habilidades y convirtiéndote en un profesional competente en la práctica".

La AMA sugiere que "el proceso de formación y desarrollo de profesión deberá permanecer a lo largo de toda la vida activa de cualquier persona para no quedarse atrás en la carrera, o más bien maratón profesional y ser un profesionista con ética, llenando realmente las expectativas requeridas y que su puesto exige según distintas circunstancias". La AMA sugiere que tanto el profesionista como las empresas deben cargar con la responsabilidad de cubrir el hueco existente entre el talento natural y el desempeño deseado.

"El éxito y la trascendencia de una empresa recaen al 100% en las habilidades de su equipo para sobrevivir en el mundo de los negocios cada vez más globalizado y estar un paso adelante", informó la AMA.

Este contenido se publica como parte de una alianza estratégica entre AMA Global (American Management Association) y El Economista.

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Prohibida la reproducción total o parcial de este artículo sin la autorización de AMA

agosto 31, 2016

► Ascienda al Nivel Ejecutivo Siguiente

Por: Shari Lifland

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¿Qué se necesita para llegar a la alcoba ejecutiva? El coach ejecutivo y autor Scott Eblin respondió a AMA sobre las estrategias que los líderes deben aprender en su camino ascendente en la escalera corporativa.

AMA: 40% de los nuevos ejecutivos no duran ni 18 meses en sus puestos. ¿Cual es la razón número uno de estas fallas y que pueden hacer los ejecutivos y las organizaciones para darle la vuelta a esta situación?

SE: La razón más común por la que los nuevos ejecutivos fallan, es por que no se dan cuenta de que aquello que hizo que se quedaran en la compañía, no los conservará ahí. Entrevisté a un alto ejecutivo quien lo visualizó muy bien cuando dijo que "A nivel ejecutivo, el negocio es primero, la función viene en segundo".

Los ejecutivos no pueden confiar solamente en la experiencia funcional que los llevo a la cúspide. Lo que se espera de ellos es que sean líderes para toda la organización, no solamente una parte de ella. Como asesor de ejecutivos de alto nivel, frecuentemente veo que los nuevos ejecutivos están luchando contra las creencias y comportamientos que son necesarios adquirir o deshacerse de ellos. Para incrementar su poder, tienen que darse cuenta que el juego ha cambiado dramáticamente y que necesitan hacer los ajustes necesarios.

AMA: Usted entrevistó a más de 30 ejecutivos mientras hacía investigaciones para su libro. ¿Qué fue lo que más le sorprendió y aprendió de ellos?

SE: Lo que más me sorprendió fue ver como muchos líderes no están preparados para su primer papel ejecutivo, seguramente son inteligentes y capaces, de otra manera no hubieran sido promovidos, en primer lugar. Muchos de ellos no están preparados para las demandas de ser líder funcional y líder organizacional. Aquellos que terminaron siendo exitosos se figuraron que lo harían más temprano que tarde.

AMA: Usted escribe que los ejecutivos exitosos deben aprender sobre nuevas creencias y comportamientos y dejar a un lado los viejos. ¿Como ejecutivo que fue dentro de una compañía considerada dentro de las 500 de Fortune, cuales creencias y/o comportamientos fueron los más difíciles de dejar a un lado?

SE: El reto principal fue dejar el ego a un lado del camino. Cuando yo llegué al nivel ejecutivo, era el muchacho maravilla que siempre obtenía buenos resultados. Llegue a esa posición creyendo en mi propia mentalidad pensando que lo mío era siempre la mejor. Rápidamente me encontré ahogado debajo de una pesada carga de trabajo y además perdí el compromiso de mi equipo de trabajo durante el proceso.

Como la mayoría de los nuevos ejecutivos, tuve que aprender a obtener la confianza del equipo y dejar a un lado la confianza en mi mismo. Tambien tuve que enfrentar la realidad de que mi forma de hacer las cosas no era la única. Como ejecutivo, debe uno de enfocarse en los "que" y dejar que su equipo de trabajo se imagine los "como".

AMA: ¿Cree usted que el líder debe proyectar confianza sin importar que tan inseguro el o ella se sientan internamente? ¿Acaso no es la honestidad la mejor política?

SE: Los ejecutivos inseguros hacen malos líderes. El éxito fluye de la confianza propia y la habilidad para trabajar bien con otros para hacer que las cosas se hagan. En sesiones de grupo de coaching con los nuevos líderes, escucho frecuentemente "Que bárbaro, pensé que era el único que estaba tratando de imaginarse esto" ¿Mi recomendación? Adquiera confianza reconociendo que usted está donde está por que debería estar haciendo ese papel. No hay que salirse del camino para probarse uno mismo pero, por otro lado, no permita ser intimidado o su personal jamás contará con usted. Mientras más se comprometa con sus colegas, más confianza se desarrollará en la relación.

¿COMO PUEDE INCREMENTAR SUS POSIBILIDADES PARA LOGRAR EL ÉXITO EJECUTIVO? PARA EMPEZAR, EBLIN ACONSEJA QUE LOS EJECUTIVOS DEBAN DEJAR A UN LADO ESTAS CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS:

· Dejar a un lado la falta de confianza. Un ejecutivo inseguro hace líderes malos. Ponga la confianza en su presencia y propósito, aun cuando no venga de manera natural al principio.

· Dejar de correr con la llanta desinflada hasta chocar. Trabajando 24/7 puede haberlo vuelto un superestrella. Póngase hasta la cima, donde las expectativas son enormes y se incendiará. Rompa el ciclo construyendo el tiempo para recuperarse y renovarse dentro de su horario.

· Dejar a un lado pensar que en comunicación. La misma talla sirve para todos. Personalice cada mensaje y objetivos para el grupo. Menos es más, así que vuélvase el maestro en los encabezados.

· Dejar a un lado la auto-confianza. Reemplace el "yo" por el "nosotros". Usted pudo haber avanzado por su cuenta, pero ahora usted es solamente tan bueno como su equipo.

· Dejar a un lado la responsabilidad. No olfatee las cosas pequeñas. La responsabilidad de los pequeños resultados pertenece a su equipo. Ser responsable de muchos y grandes buenos resultados le pertenece a usted.

· Dejar a un lado el ver solamente hacia arriba y abajo. Hay más que considerar sobre lo que sucede con el jefe o lo que sucede hacia abajo con los colaboradores. Vea tambien hacia la izquierda y la derecha. Las sociedades con los colegas son clave para el éxito.

· Dejar a un lado la visión interna-externa. Una perspectiva interna puede haberle servido en el pasado pero no ahora. Lidere con una visión de afuera hacia adentro, entendiendo los problemas en un ambiente externo.

· Dejar a un lado la pequeña huella del pie. Sus días de ser de bajo perfil han terminado. En la cima, usted actúa y habla en nombre de toda la compañía. Cuide sus modales y sus mensajes.

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julio 16, 2016

► Aférrate a los Mejores Colaboradores Jóvenes

Si no estás haciendo todo lo posible por mantener a los empleados talentosos jóvenes, la reputación y productividad de tu organización se verán afectadas. Bruce L. Katcher, PH.D., proporciona los pasos a seguir para mantener a quien vale la pena…

*Ver Glosario AMA

Seth, un joven brillante y ambicioso de 23 años de edad, renunció recientemente al departamento de recursos humanos de una gran empresa internacional. Su jefe estaba claramente disgustado. Seth se había unido a la compañía inmediatamente después de graduarse de la universidad donde había sido de los mejores estudiantes y completó un programa de cuatro años en sólo tres.

Seth es un joven muy competente y agradable. Durante su tiempo en la empresa tenía un rendimiento extremadamente bueno. Trabajó en una gran variedad de proyectos corporativos y se destacó como un diamante en bruto, un empleado con gran potencial de management, justo el tipo de persona que la empresa quería conservar.

Su objetivo era convertirse en un consultor estratega. Para ello, Seth quería alcanzar un *MBA de una universidad de prestigio. Él sentía que necesitaba más tiempo del que su trabajo actual le proporcionaba para prepararse para el examen de admisión y para completar las solicitudes para el próximo año académico.

Habló con su supervisor acerca de sus planes, pero en vez de trabajar con él para asegurarse de que se quedara con la empresa, el supervisor le dijo que probablemente fuera más sensato dejar la empresa.

Seth rápidamente consiguió otro trabajo que le proporcionó horas flexibles que le permitirían estudiar para el examen y completar las solicitudes para la escuela.

Como era de esperarse, el desgaste de los empleados es un problema reconocido en la antigua compañía de Seth. La Organización pierde muy seguido talento joven para sus competidores.

El supervisor de Seth nunca le dijo: “Nosotros valoramos y haremos lo que podamos para mantenerte aquí”, “¿Qué podemos hacer para ayudarte a alcanzar tus objetivos de carrera dentro de la empresa? O “¿Cómo podemos trabajar contigo para ayudarte a ganar tu MBA mientras estás todavía empleado?”

La verdad es que la compañía podría haber mantenido a Seth si lo hubiera intentado. Seth disfrutó de su trabajo ahí y espera regresar el tiempo más adelante en su carrera.

EL PROBLEMA

1. Se corre la voz por dentro
Cuando los empleados con talento se van, se dispara una alarma en la mente de los que se quedan. Ellos comienzan a preguntarse si su buen desempeño está siendo observado y valorado por la Organización

2. Se corre la voz por fuera
Cuando los empleados talentosos se van, envían señales a los amigos, familiares, ex compañeros de universidad y sus colegas en otras firmas, de que la empresa no puede ser un buen lugar para trabajar.

3. Las bajas de los empleados son caras
Desde el punto de vista de pesos y centavos, el costo de los empleados talentosos jóvenes que se salen de una empresa puede ser de 50 a 400% de su salario. Éstos son algunos de los muchos costos en los que se incurre:
- Baja productividad que otros deben cubrir o rellenar mientras está la vacante
- Pérdida de ROI en la capacitación de empleados
- Pérdida de tiempo del Gerente para determinar cómo se completará el trabajo del ex empleado
- Pérdida de conocimiento, habilidades y contactos de clientes
- El pago del empleado por el tiempo improductivo entre el tiempo trascurrido desde que dio la noticia hasta que se va
- El dinero y tiempo dedicado a reclutar un reemplazo
- El dinero y tiempo dedicado a un nuevo empleado

PASOS A SEGUIR

1. Identifica tus empleados a retener
La pérdida de un empleado ineficiente o promedio no suele ser un problema. Pero la pérdida de un alto desempeño lo es. La última cosa que quieres hacer es subestimar a estas personas. Identifica a los empleados con un buen rendimiento, hazles saber que valoras su trabajo y ayúdales a imaginar una carrera a largo plazo dentro de la Organización.

2. Reconoce que tus empleados jóvenes están todavía experimentando
¿Cuál es la probabilidad de que un empleado joven y nuevo se quede en tu empresa por muchos años? La verdad es que muy baja. Los jóvenes que trabajan simplemente están experimentando cuando se unen a una Organización. Están tratando de averiguar sus intereses y si su Organización les puede proporcionar o no lo que quieren. También al principio de sus carreras, sus intereses cambian a menudo.

Los Gerentes astutos reconocen que los empleados talentosos jóvenes están tratando de aprender sobre sí mismos. En lugar de limitarse a aceptar el hecho de que pueden irse para obtener experiencia de otro lugar o para continuar su educación, un buen Gerente trabajará con los jóvenes para ayudarlos a experimentar dentro de la empresa. También le permiten saber que si quieren continuar su educación, la empresa hará todo lo posible para que esto ocurra, proporcionando los recursos que necesiten como horarios flexibles de trabajo y/o asistencia financiera.

3. Fomenta una sociedad a largo plazo con tus empleados a retener
Si las Organizaciones quieren que sus empleados buenos permanezcan a largo plazo, deben desarrollar una asociación a largo plazo con ellos. Los Gerentes deben trabajar continuamente con los empleados para ayudarles a clarificar sus objetivos de carrera y determinar cómo pueden lograrlos si se quedan en la Organización.

CONCLUSIÓN
Seth es un ejemplo de un gran empleado que se fue, en detrimento de la Organización. Su Gerente falló en identificar a Seth como un buen empleado y no trabajó con él para ayudarle a alcanzar sus objetivos de carrera dentro de la empresa. ¡No dejes que tus buenos empleados se vayan también!

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