Por: Faculty AMA
Biblioteca AMA © Copyrights 2016
La ética en el
trabajo: Rara vez la productividad ha sido tan importante para el lugar de
trabajo como la dificultad de influenciar. Algunos creen que la ética en el
trabajo es algo con lo que se nace. Otros dicen que se nutre a través de la
cultura, la familia o la comunidad y otros consideran que se puede aprender.
Pero independientemente de cómo se adquiere o no, la ética en el trabajo y las
actitudes que los empleados aportan a sus trabajos cada día, pueden afectar el
rendimiento general de una empresa
Dependiendo del
punto de vista de los orígenes de la ética en el trabajo, hay estrategias que
pueden ayudar a las empresas a construir su almacén de empleados efectivos,
incluso en tiempos de dificultad económica.
Si la ética en el trabajo es innata…
En este escenario la identificación, la evaluación y la selección de empleados que encarnen una fuerte ética en el trabajo son las estrategias de elección. David Snyder, autor de How to Hire a Champion: Insider Secrets to Find, Select and Keep Great Employees, sugiere el uso de pruebas validadas para identificar candidatos con los atributos que su firma busca. Snyder dice que las empresas de alto rendimiento tienden a poseer integridad, tenacidad, una actitud positiva y son autosuficientes (“´Champions´ Share,” 2008).
Otra faceta es asegurar que la Organización ofrezca la combinación adecuada de recompensas para atraer y retener al talento específico. Las empresas pueden recopilar información de los empleados a través de encuestas, entrevistas y *focus group con respecto a qué aspectos de su experiencia valoran más. Beneficios, compensación, equilibrio vida/trabajo, las oportunidades de aprendizaje, programas de reconocimiento y otros factores pueden jugar un papel, pero estas preferencias pueden diferir entre las distintas cohortes culturales o generaciones. La personalización para las personas o los tipos de cohorte podría ser la estrategia que paga los dividendos más grandes.
Si la ética en el trabajo se nutre…
Diferentes estrategias entran en juego en este escenario. La manera en que una Organización responde a la ausencia de empleados, por ejemplo, puede ser un factor relevante. La encuesta de CCH Inc. a 317 profesionales de Recursos Humanos, encontró que sólo un tercio de las ausencias no programadas en realidad eran atribuidas a enfermedades personales; la mayor parte de las ausencias se debían a una serie de otras razones: problemas familiares representaron el 22%; necesidades personales, 18%: ciertos beneficios, 13% y estrés un 13% (Wolters Kluwer Law & Business, 2007).
A pesar de que la encuesta BNA´s Job Absence and Turnover reportó que las tasas de absentismo de los empleados del primer trimestre de 2008 estuvieron cerca de mínimos históricos (BNA, 2008), esas buenas noticias quizá tengan un lado oscuro. Tener empleados que se presentan regularmente puede no ser tan bueno en tiempos revueltos. El*presentismo puede ser una carga tan grande para la productividad, como el *absentismo. Cuando los trabajadores se presentan a su labor incapaces a trabajar adecuadamente, plantean problemas de seguridad y salud, así como problemas de productividad, dice CCH Inc. (2007).
Entonces, ¿cómo pueden los empleados reducir el absentismo y el presentismo? CCH señaló que se cree que los bancos de licencia pagada sea el método más eficaz para el control de las ausencias. Los empleadores también pueden adoptar otras prácticas positivas, tales como programas de reconocimiento y las ofertas que ayudan a los trabajadores a hacer frente a problemas de equilibrio trabajo/vida y al estrés laboral. Sin embargo, el estudio de CCH mostró que los empleadores son más propensos a usar enfoques negativos, tales como medidas disciplinarias para hacer frente a estos problemas. Los empleadores probablemente podrían hacer un mejor trabajo de nutrir la ética en el trabajo mediante la adopción de un enfoque más integral a estos problemas.
Si la ética en el trabajo es un comportamiento aprendido…
Y si la ética en el trabajo es algo que se puede aprender, las Organizaciones quizá quieran considerar estrategias que incluyan el refuerzo positivo. Por ejemplo, la compañía de comercio Scottrade implementó un programa nuevo de recompensa/reconocimiento llamado “Above & Beyond”. El programa ofrece recompensas por desempeño sobresaliente en servicio al cliente, produciendo un trabajo de calidad, participando de manera efectiva en los equipos o exhibiendo otros comportamientos deseados (Anderson, 2007).
Otra manera de acercarse es a través supervisores de formación. Los empleadores podrían ser capaces de influir en la ética en el trabajo mediante supervisores de formación centrándose en cómo lidiar con la conducta negativa de los empleados, así como la forma de dar reconocimiento a aquellos que trabajan dura y responsablemente.
Los supervisores también pueden beneficiarse de la formación en el seguimiento periódico del contenido del trabajo. Dicho contenido cambia con frecuencia y los empleadores deben estar atentos de cómo estos cambios afectan la satisfacción y productividad del trabajador. El aburrimiento y el desgaste son dos extremos del trabajo continuo y el diseño del trabajo es una actividad crítica que tiene el potencial para hacer frente a los dos extremos de este doble desafío. De hecho Douglas Klein, presidente de Sirota Survey Intelligence (2008), afirma que “los empleados aburridos tienen un mayor impacto negativo en una Organización, bajan la moral y la productividad y consumen la energía”.
Instituto para la recomendación de la productividad de las Empresas: Desarrolla un plan de juego de productividad para hacer frente a la ética en el trabajo y a las actitudes.
Durante este tiempo de desafío económico, incrementar la productividad empresarial se cita a menudo como la salvación para las Organizaciones. Mientras que los clientes pueden comprar menos, los suministros pueden costar más y los gastos pueden ser fulminantes, las empresas pueden impulsar la productividad y podrían ser capaces de mitigar las consecuencias financieras negativas. Y puesto que la productividad se ve a menudo en términos de producción por hora, los programas y las políticas que aborden la cantidad y calidad de tiempo que los empleados ponen, pueden tener un impacto directo en la productividad.
Los empleadores en realidad no tienen que tomar una posición sobre si la ética de trabajo es un comportamiento innato o aprendido. Pueden adoptar una serie de prácticas descritas anteriormente: el reclutamiento y la retención de aquellos con un historial de tener una buena ética de trabajo, nutriendo el tipo de cultura que soportan los comportamientos que reflejan el trabajo duro (como la baja en las tasas de absentismo y presentismo), ofreciendo incentivos que se traducen en comportamientos de trabajo mejorados y los supervisores de formación en cuanto a reconocer una buena ética en el trabajo y mantenerla a través de un diseño adecuado de trabajo.
Si la ética en el trabajo es innata…
En este escenario la identificación, la evaluación y la selección de empleados que encarnen una fuerte ética en el trabajo son las estrategias de elección. David Snyder, autor de How to Hire a Champion: Insider Secrets to Find, Select and Keep Great Employees, sugiere el uso de pruebas validadas para identificar candidatos con los atributos que su firma busca. Snyder dice que las empresas de alto rendimiento tienden a poseer integridad, tenacidad, una actitud positiva y son autosuficientes (“´Champions´ Share,” 2008).
Otra faceta es asegurar que la Organización ofrezca la combinación adecuada de recompensas para atraer y retener al talento específico. Las empresas pueden recopilar información de los empleados a través de encuestas, entrevistas y *focus group con respecto a qué aspectos de su experiencia valoran más. Beneficios, compensación, equilibrio vida/trabajo, las oportunidades de aprendizaje, programas de reconocimiento y otros factores pueden jugar un papel, pero estas preferencias pueden diferir entre las distintas cohortes culturales o generaciones. La personalización para las personas o los tipos de cohorte podría ser la estrategia que paga los dividendos más grandes.
Si la ética en el trabajo se nutre…
Diferentes estrategias entran en juego en este escenario. La manera en que una Organización responde a la ausencia de empleados, por ejemplo, puede ser un factor relevante. La encuesta de CCH Inc. a 317 profesionales de Recursos Humanos, encontró que sólo un tercio de las ausencias no programadas en realidad eran atribuidas a enfermedades personales; la mayor parte de las ausencias se debían a una serie de otras razones: problemas familiares representaron el 22%; necesidades personales, 18%: ciertos beneficios, 13% y estrés un 13% (Wolters Kluwer Law & Business, 2007).
A pesar de que la encuesta BNA´s Job Absence and Turnover reportó que las tasas de absentismo de los empleados del primer trimestre de 2008 estuvieron cerca de mínimos históricos (BNA, 2008), esas buenas noticias quizá tengan un lado oscuro. Tener empleados que se presentan regularmente puede no ser tan bueno en tiempos revueltos. El*presentismo puede ser una carga tan grande para la productividad, como el *absentismo. Cuando los trabajadores se presentan a su labor incapaces a trabajar adecuadamente, plantean problemas de seguridad y salud, así como problemas de productividad, dice CCH Inc. (2007).
Entonces, ¿cómo pueden los empleados reducir el absentismo y el presentismo? CCH señaló que se cree que los bancos de licencia pagada sea el método más eficaz para el control de las ausencias. Los empleadores también pueden adoptar otras prácticas positivas, tales como programas de reconocimiento y las ofertas que ayudan a los trabajadores a hacer frente a problemas de equilibrio trabajo/vida y al estrés laboral. Sin embargo, el estudio de CCH mostró que los empleadores son más propensos a usar enfoques negativos, tales como medidas disciplinarias para hacer frente a estos problemas. Los empleadores probablemente podrían hacer un mejor trabajo de nutrir la ética en el trabajo mediante la adopción de un enfoque más integral a estos problemas.
Si la ética en el trabajo es un comportamiento aprendido…
Y si la ética en el trabajo es algo que se puede aprender, las Organizaciones quizá quieran considerar estrategias que incluyan el refuerzo positivo. Por ejemplo, la compañía de comercio Scottrade implementó un programa nuevo de recompensa/reconocimiento llamado “Above & Beyond”. El programa ofrece recompensas por desempeño sobresaliente en servicio al cliente, produciendo un trabajo de calidad, participando de manera efectiva en los equipos o exhibiendo otros comportamientos deseados (Anderson, 2007).
Otra manera de acercarse es a través supervisores de formación. Los empleadores podrían ser capaces de influir en la ética en el trabajo mediante supervisores de formación centrándose en cómo lidiar con la conducta negativa de los empleados, así como la forma de dar reconocimiento a aquellos que trabajan dura y responsablemente.
Los supervisores también pueden beneficiarse de la formación en el seguimiento periódico del contenido del trabajo. Dicho contenido cambia con frecuencia y los empleadores deben estar atentos de cómo estos cambios afectan la satisfacción y productividad del trabajador. El aburrimiento y el desgaste son dos extremos del trabajo continuo y el diseño del trabajo es una actividad crítica que tiene el potencial para hacer frente a los dos extremos de este doble desafío. De hecho Douglas Klein, presidente de Sirota Survey Intelligence (2008), afirma que “los empleados aburridos tienen un mayor impacto negativo en una Organización, bajan la moral y la productividad y consumen la energía”.
Instituto para la recomendación de la productividad de las Empresas: Desarrolla un plan de juego de productividad para hacer frente a la ética en el trabajo y a las actitudes.
Durante este tiempo de desafío económico, incrementar la productividad empresarial se cita a menudo como la salvación para las Organizaciones. Mientras que los clientes pueden comprar menos, los suministros pueden costar más y los gastos pueden ser fulminantes, las empresas pueden impulsar la productividad y podrían ser capaces de mitigar las consecuencias financieras negativas. Y puesto que la productividad se ve a menudo en términos de producción por hora, los programas y las políticas que aborden la cantidad y calidad de tiempo que los empleados ponen, pueden tener un impacto directo en la productividad.
Los empleadores en realidad no tienen que tomar una posición sobre si la ética de trabajo es un comportamiento innato o aprendido. Pueden adoptar una serie de prácticas descritas anteriormente: el reclutamiento y la retención de aquellos con un historial de tener una buena ética de trabajo, nutriendo el tipo de cultura que soportan los comportamientos que reflejan el trabajo duro (como la baja en las tasas de absentismo y presentismo), ofreciendo incentivos que se traducen en comportamientos de trabajo mejorados y los supervisores de formación en cuanto a reconocer una buena ética en el trabajo y mantenerla a través de un diseño adecuado de trabajo.
Los documentos
usados en la preparación de este artículo incluyen los siguientes:
·
Anderson, L.
(2007, September). Taking stock of Scottrade's efforts to reward and
recognize workers. HRO Today, 45–46.
·
BNA. (2008,
June 23). Absence rates near historic lows despite increase from first
quarter of 2007. Human Resources Report, 26(25), 697.
·
CCH Inc.
(2007, October 10). CCH survey finds most employees call in
"sick" for reasons other than illness.
·
"Champions"
share common character traits - select and keep them. (2008, March 1). Best Practices in HR, 856, 1–2.
·
Sirota Survey
Intelligence. (2008, January 30). Bored employees are more disgruntled
than overworked ones, research finds.
·
Wolters
Kluwer Law & Business. (2007). Reasons for unscheduled absences. 2007 CCH
Unscheduled Absence Survey.
American Management Association © Copyrights 2016
Prohibida la reproducción total o parcial de este artículo sin la autorización de AMA
No hay comentarios.:
Publicar un comentario